一：为什么要选择供应商
一个好的供应商会给企业带来可观的经济效益，而一个不好的供应商会破坏企业的生产计划。采购人员在选择供应商时，要用老木匠的慧眼，去识别“不材之木”和“真材实料”。
企业选择供应商时,会遇到哪些风险?
1 交货能力的风险，能否正常生产并及时交货。
2 货物质量控制的风险。
3 技术支持的风险，货物销售给你后，能否提供技术支持。
4 售后服务的风险，产品有品质问题时的响应时间与服务能力。
对于显微镜的选购来说，好的供应商就是质量、售后、价格等一系列重要因素的保证。显微镜是经久耐用的精密光学仪器，其核心技术是光学技术和机械部位.这就要求有厂家有很强的技术实力和完善的售后服务.现在市场上的显微镜的对外宣传的技术基本都一样,实际上质量相差很大,价格相差也大.有的甚至冒充厂家的牌子行骗.一个好的供应商能及时的交货，交出适合您使用的显微镜，能给您以质量和售后的保证，和这样的供应商合作无疑是愉快的，是一种享受。而一个不合适的供应商可能在产品价格上是低廉的，但是随之而来的就是产品供货时间的遥遥无期，产品质量的无保证，甚至连税票都无法出据，至于售后服务就更无法得到保障，而显微镜这种经久耐用的精密光学仪器的使用寿命是很长的，短则数年长则近十年，在这样长的时间内无售后保障将会给您带来一系列的麻烦和困扰。

二：如何选择供应商
选择供应商，就是在要求供应商能持续满足预先设定的质量标准的前提下，保证按时供货。综观国内外成功企业在对供应商调查选择与考核评估方面的实践，不难发现他们基本上都是按如下的作业流程来选择供应商的。
首先是对供应商的“质量保证体系初步调查”，主要包括其体系的完整性、有效性和员工的参与程度。比如说有没有健全的品管部门，品控人员的职责是否清晰，有没有完整详尽的品质评审记录，是否定期进行品质评审工作，品控人员是否经过严格培训上岗、是否积极主动参与评审工作等等。
然后对其生产、开发等综合能力的调查评估，主要包括对供应商的现场生产管理能力、设计开发能力、生产工艺技改能力、对不合格品的控制能力及其采购、储运管理能力等等项目的综合调查评估。
除此之外，我们还需要对供应商进行考核。对供应商的考核方法，一般先就价格、品质、交货、协调等主要考核指标进行配分，比如价格占40%，品质占30%，交货占20%，协调占10%。
在竞争日趋激烈，科技快速发展的今天，采购与供应已经上升到了组织的核心地位，质量、TCO（持有总成本）、长期合同、战略合作伙伴、供应商数目合理化、库存减少等问题在采购中日益受到关注，采购运作水平已成为增强企业核心竞争力的决定性因素之一。怎样的采购原则才能更好地发挥竞争优势呢？早在18世纪初期，国外就已经提出了采购的5R（Right）原则，即：适价、适质、适量、适地、适时。采购者的工作便是要在合适的时间里，从合适的来源中以合适的价格、品质和数量获取物品或服务。我认为对5R（Right）原则应该解释为从“合格的”供应商那里，在“需求的”时间内，以“合理的”的价格，取得“正确的”数量和“符合品质要求的”物品与服务。
　　1、适价。
　　价格永远是采购活动中的关注焦点，现在的企业管理者对采购最关心的一点就是采购部能节省多少采购资金，所以采购者把相当多的时间和精力放在跟供应商的“砍价”上。对价格的看法，我认为值得思考的不是价格愈低愈好。作为采购者，千万不能只看订单上的价格，因为价格只是交易的显性部分，尚有许多隐性的成本必须注意，例如品质、服务、维修、保质、交货期以及供货的长期性等。特别是质量的优劣和交货的准时性，是影响采购成本的因素，因此，采购者必须在“符合品质要求”的情况下，以“的价格”购买到所需的物品与服务才是正确的。符合品质要求是一个很重要的前提，如果没有满足这个前提，无论供应商提出多么低的价格，采购者都应不予考虑。也只有合理的价格，才可能保持长期的合作关系。
　　2、适质。
　　一个不重视品质的企业在今天激烈的市场竞争中根本无法立足，一个优秀的采购者不仅要做精明的商人，同时也要在一定程度上扮演品质管理人员的角色。对于物品与服务的品质，是否应要求品质愈高愈好？不是，因为适合自己使用的物品和服务的品质才是。当然，谁不喜欢品质好的东西，正所谓一分价钱一分货，好的物品，必定价格会高于普通的物品，但是过度的品质要求只会增加成本的负担。作为采购者需要考虑，公司真的需要那么好的品质吗？一味地追求标准的品质，对产品不见得真能增加其实质上的价值。因此，采购者应该抱着要求符合所需的品质水准，减少不必要的品质要求，以取得品质与价格间的良好平衡。另外，品质除了符合要求外，还必须要维持品质的一致性，也就是说，供应商每一次的交货品质不能有明显的差异，在降低外在因素后，也才能确保内部生产线上的品质易于控制。
　　3、适量。
　　从降低库存量的角度来看，是否每一次的交货数量都是愈少愈好？其实不然。每一次交货数量愈少，采购者必须多下几次订单才能满足需求，如此一来，反而增加行政作业的成本、检验的成本等。批量采购虽有可能获得数量上的折扣，也可能会积压采购资金。因此，采购者对内应顾及有效的库存管理，达成较高的存货周转率，减少不必要的储存成本，对外则需协调供应商的经济生产批量，改进采购作业，以达到订购或制造产品数量的“损益平衡点”，让供应商有合理的利润空间。如果能够控制供应商的到货时间，对于库存的存货周转率也能得到有效地控制。此时，也只有“正确”的数量才能够使大家在双赢的基础上愉快地合作。现在出现了很多管理库存的方式,如VMR(供应商补货)、VM I (供应商管理库存)等方式能帮助采购员解决关于库存的问题，更好地让资金流动起来。
　　4、适时。
　　采购者最重要的使命是不让生产“停工待料”。而要保持持续供货，不使生产断线则是采购者的天职，就如同军人的天职是保家卫国一般。如果不能维持工厂的正常运作，采购者再怎么努力也将是白费。因此，采购者应重视Lead Time（采购前置期）对采购成本和满足生产的重要性。采购前置期是从采购者下订单到所购的物品进公司验收、品检、入库完毕所需要的时间。是不是所购货物可以随时提供为呢，或者是供应商的交货期愈短愈好？其实也未必全然如此，因为供应商如果要配合短交期，那么在采购的价格上也会有相对的提高。对于采购者来说，计算出的订购点就显得尤为重要了。订购点的计算方法是：采购前置期（Lead Time）X生产的速度（每天所需要的量）+安全库存。
　　5、适地。
　　这里讲的适地我认为就是怎样选择一个合适的供应商的问题。对于供应商的选择，除了技术的实力以外，采购者必须思考两方面的问题，一是地域，二是规模。天时不如地利，在距离上跟自己公司近的供应商往往会是许多采购者的。因为距离近不光是沟通方便，处理事务快捷，而且还可能降低成本（运输上的费用就可以降低）和减少库存。从规模上来说，我认为选择跟自己“门当户对”的供应商是比较明智之举。选择规模较小的供应商，采购者比较会担心交货品质与供货的稳定性，一旦发生质量问题，势必增加采购成本。规模大的供应商较令人放心，但是如果自己的采购量不能达到供应商重视的程度，采购者不见得能在价格与配合度上得到什么好处。因此，采购者必须视情况来选择适当的供应商来成为公司合格的供应商。开发供应商也是需要成本的，减少供应商的数量，是今后采购工作努力的方向，也是节约采购成本的一种方式。